Corona-Krise

Was wir aus der Corona-Krise über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen lernen können

In der Corona-Krise machen Unternehmen eine disruptive Erfahrung

Krisen wirken als Verstärker von Effekten und Strukturen – im Negativen wie im Positiven, im privaten wie im unternehmerischen Kontext. Krisen offenbaren damit den eigenen Grad der Resilienz und somit auch den der eigenen Zukunftsfähigkeit. Genauer: Krisen legen die Fähigkeit offen, eigene Strukturen und Geschäftsmodelle anzugreifen, also disruptiv zu handeln.

Bei Matthäus heißt es: „Denn wer da hat, dem wird gegeben, dass er die Fülle habe; wer aber nicht hat, dem wird auch das genommen, was er hat.“ So können Unternehmen, die bereits vor der Corona-Krise ihre eigene Resilienz und Zukunftsfähigkeit bewiesen haben, deutlich flexibler mit den aktuellen Veränderungen umgehen als andere. Allen gemeinsam ist: Die Krise nimmt Unternehmen die Option, sich entlang der bisherigen linear gedachten Geschäftsmodelle und Strukturen zu verhalten. Sie zwingt Unternehmen, potenziell disruptive Lösungen nicht nur zu erdenken, sondern direkt im Reallabor auszutesten.

Ganz praktisch: Wenn es nicht ausreichend Geschäftsreise-Willige gibt, hebt das Flugzeug nicht ab. Wenn es nicht ausreichend Aussteller-Willige gibt, lohnt sich die Messe nicht. Das disruptive Moment entsteht, weil wir derzeit durch die Krise gezwungen sind, potenziell disruptive Lösungen in den Echt-Betrieb zu nehmen: Digitales Marketing statt Messestand, Videokonferenz statt Sales-Meeting, etc. Wenn die Krise lang genug geht und sich diese Lösungen bei einer ausreichenden Zahl von Akteuren als besser, billiger und wirksamer herausgestellt haben, kommen Kipp-Punkte ins Spiel. Das ist der disruptive Effekt.

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Auch wenn sich ein Teil der potenziell disruptiven Lösungen als nicht alltagstauglich herausstellen wird, so werden sich ein anderer Teil der Lösungen sehr wohl als überlegen erweisen. Sie werden im Zuge der Krise vertraute Modelle ersetzen, auch wenn wir vor der Krise nicht einmal daran gedacht haben, die alten abzulösen. Dabei geht es bei Zukunftsfähigkeit und Resilienz momentan in erster Linie nicht um die großen Visionen für die nächsten Jahre oder die nächste technologische Revolution. Es geht um die eigene Unternehmenskultur, die sich jetzt, in einer Zeit der großen Belastung und Veränderung, als einer der Schlüsselfaktoren für Unternehmen herausstellt.

Entsprechendes gilt für die internen Prozesse: Wie schnell und einfach konnten wir etwa ad hoc Remote-Arbeit einrichten? Wie schnell und nachhaltig kann ich neue Geschäftsmodelle entwickeln, die unter den neuen Umständen ertragreich sind und wie kommuniziere ich diese gegenüber meinen Kunden? Für zukunftsfähige, resiliente Unternehmen gehörten solche Fragen und der Umgang damit auch vor der Corona-Krise zur DNS ihrer Kultur.

Diese Unternehmen und deren Teams, die eine eher flache Hierarchie, agile Strukturen und Remote-Arbeit genutzt haben, konnten zur Zeit der strengen Kontaktbeschränkungen ihre etablierten und agilen Arbeitsstrukturen aufrechterhalten. Sie waren besser in der Lage, neue, an die geänderte Situation angepasste Geschäftsmodelle in Echtzeit zu entwickeln. Unternehmen, denen oben genannte Routinen fehlten, mussten mühsam und unter ungewohntem Zeitdruck ihre Geschäftsfähigkeit wiederherstellen.

Die Folgen dieser teils hastigen Prozesse sind in Gänze noch nicht abzusehen. Viele Unternehmen erleben aktuell, dass die kollektive disruptive Erfahrung, die jede Branche erlebt, noch nicht abgeschlossen ist: Etablierte Strukturen, bewährte Arbeitsabläufe und Geschäftsmodelle werden durch die Krise infrage gestellt – ja, teils sogar pulverisiert. Selbstverständliche Dinge unseres Berufslebens sind und werden nicht mehr in dem Maße Teil unseres Arbeitslebens sein.

Die Unternehmenskultur verspeist die Strategie zum Frühstück – Die Unternehmenskultur verspeist Krisen wie Corona zum Mittagessen

Sicher ist: Tiefgreifende Umstrukturierungen gehen immer mit Rückschlägen einher, sorgen für Frustration oder passen (noch) nicht zur eigenen Arbeitsweise. Wichtig ist hierbei allerdings der evolutionäre Prozess: versuchen, scheitern, analysieren, anpassen und wieder versuchen.

Die Unternehmenskultur ist entscheidend bei solchen Prozessen. Sie steuert nicht nur, wie resilient Teams und ihre Arbeitsläufe auf Veränderungen reagieren, sondern auch wie kreativ, disruptiv, adaptiv und schnell neue Lösungen und sogar Geschäftsmodelle entwickelt und integriert werden können. Kurz: Die Unternehmenskultur verspeist die Strategie zum Frühstück.

Das gilt umso mehr für Krisenzeiten: Die Kultur bestimmt, wie Unternehmen aus einer Krise hervorgehen, d.h. die Unternehmenskultur verspeist Krisen zum Mittagessen. Im Bild gesprochen: Die Kultur nimmt die Krise als Mittagessen, offen ist nur: Bekommt sie ihr? Geht die Kultur gestärkt und belebt daraus hervor? Oder liegt sie ihr schwer im Magen, lähmt und hemmt sie? Daran kann man heute schon ablesen, wie sich ein Unternehmen in zukünftigen Krisen – denn sie werden kommen – verhalten wird. Wir wissen heute schon, dass wir uns im Laufe der 2020er Jahre mit der Klimakrise, der demografischen Krise und mit der Arbeitskrise auseinandersetzen werden müssen. Zusätzliche Kandidaten ausdrücklich nicht ausgeschlossen.

Von daher liegt es schlichtweg in der unternehmerischen Verantwortung, den Veränderungsprozess begleitend zu analysieren, eine Notwendigkeit, um sich auf die nächste Krise vorzubereiten. Wer heute seine Unternehmenskultur auf die spezifische Krisenreaktionsfähigkeit abprüft, erhält heute schon ein qualifiziertes Bild davon, wie seine Organisation in der nächsten Krise reagieren wird. Im obigen Bild: Wie ihr das Mittagessen bekommen wird.

Doch wie kann eine Kulturanalyse in wirtschaftlich schwierigen Zeiten und in möglichst kurzer Zeit gelingen und dabei aussagekräftige Ergebnisse generieren? Glücklicherweise – und so zynisch es klingen mag – findet die Corona-Pandemie im Gegensatz zu früheren Krisen in einer Zeit der fortgeschrittenen Digitalisierung statt. So sind etwa technologisch gestützte Kulturanalysen, die ohne Ortstermin auskommen, bereits verfügbar. Die Ergebnisse geben Auskunft über die Krisenfähigkeit des Unternehmens.

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Michael Carl

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