Leadership

Mit agiler Führung zur dynamischen und robusten Organisation

Covid-19 ist ein Elchtest für die meisten Unternehmen. Manche gehen gestärkt aus dem Härtetest hervor, andere erweisen sich als wenig anpassungsfähig. Erfahrungsgemäß sind agil geführte Organisationen krisenfester als streng hierarchisch geführte. Charakteristisch für agile Organisationen: sie reagieren schnell auf Veränderungen in einem komplexen Umfeld, sind robust und anpassungsfähig. Damit das möglich wird, muss einiges anders laufen als in der traditionellen Organisation. Worauf können Organisationen in Krisenzeiten, z.B. während der Corona-Krise, bauen?

Wir haben uns umgehört, wie Unternehmen auf die veränderte Marktlage reagieren, ihr Geschäft weiter vorantreiben oder ihre Produkte und Dienstleistungen rasch anpassen, hohe Qualität gewährleisten und ihre Marktanteile erhalten. Wie können Teams in einem Kontext von teils digitalem, teils analogem Arbeiten effektiv und effizient zusammenarbeiten?

Agile Organisationsentwicklung

Wir führten Gespräche mit Führungskräften sowie Expertinnen und Experten aus fünf Konzernen. Unsere Gespräche drehten sich um Erfahrungen in und mit der Krise in einem DAX-Industriekonzern, einem internationalen Technologieunternehmen, einem Anbieter von Sportwetten, der IT-Tochter eines der weltweit größten Finanzdienstleisters und einem Konzern aus der Baubranche. In den Gesprächen ging es vorrangig um persönliche Erfahrungen und Beobachtungen, nicht um die offizielle Kommunikation der Unternehmen. Nur eines der Unternehmen hat eine agile DNA, die anderen befinden sich in unterschiedlichen Stadien der Transformation hin zu einem dynamischen und robusten Unternehmen.

Den Schock angemessen verarbeiten

Für jedes der fünf Unternehmen war die Corona-Krise ein Schock. Der Stress einer völlig neuartigen Krisensituation musste verarbeitet werden. Dazu kamen Sorgen um Marktanteile, höhere Arbeitsbelastung durch die notwendigen Maßnahmen wie Kurzarbeit, Social Distancing, Homeoffice und Vorkehrungen für Gesundheit und Sicherheit der Belegschaft. Eine Gesprächspartnerin berichtete, dass ihr Abteilungsleiter mehrmals betonte: „Es ist kein Wunder, wenn die Krise euch belastet. Das ist zu erwarten und okay.“

Mehr über Digitalisierung und Künstliche Intelligenz erfahren Sie bei unseren Tagungen zu den Themen

Agil geführte Unternehmen sind in der Krise stabiler

In allen Gesprächen wurde deutlich, dass es drei grundlegende Aspekte von agiler Führung (Agile Leadership) und Selbstorganisation waren, die diesen Organisationen in der Krise geholfen haben:

  • Es war vor allem wichtig, das Vertrauen und die Bedürfnisse nach Sicherheit und Orientierung zu befriedigen.
  • Klare und transparente Kommunikation hilft, die Verbindung zu den Beschäftigten selbst unter widrigen Umständen aufrechtzuerhalten.
  • Und das Prinzip der möglichst weitreichenden Delegation von Verantwortung und Autonomie muss auch während der Krise durchgehalten werden.

Eine Stimme aus dem Krisenstab eines internationalen Technologieunternehmens thematisierte die Angst vor einer zweiten Welle: “Das erste Mal war es ja noch ganz aufregend, mehrere tausend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Heimarbeit zu schicken und auch unsere IT-Infrastruktur hat super funktioniert. Wenn aber eine zweite Covid-19-Welle kommt, wird es psychisch anstrengend für alle. Wir brauchen dafür andere Strukturen und Kollaborationsmodelle, um weiterhin arbeitsfähig zu sein.“ Der Krisenstab ahnt schon, dass eine längere Zeit einschneidender behördlichen Maßnahmen bevorsteht.  

Vertrauen und Sicherheit stärken

Eine agil denkende und handelnde Führungskraft hat Vertrauen in das eigene Team. Sie sorgt für ideale Rahmenbedingungen, damit die Teammitglieder gut arbeiten können und mit ihren Sorgen und Ängsten nicht alleingelassen werden. In Krisenzeiten muss das auch virtuell gehen. Wer bereits eine Vertrauenskultur aufgebaut hat, kann jetzt die Früchte seiner Arbeit ernten. Ein Abteilungsleiter initiierte wöchentliche virtuelle Teammeetings für alle 105 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die über den Globus verstreut arbeiten. Dort erzählt er davon, was im Konzern gerade passiert, was das Board plant und tut. Unsere Gesprächspartnerin nannte das: „aktiv den Flurfunk ersetzen”. Da gibt es viel zu hören, aber auch ausreichend Gelegenheit, gehört zu werden. Und stets Kommunikation auf Augenhöhe. Unsere Gesprächspartnerin meint, dass der Umgang mit der Krise den Zusammenhalt des Teams deutlich gestärkt hat.

Agile Organisationsentwicklung

Ein Teamleiter aus der Baubranche berichtete, dass die eng getakteten internen Informationen in den ersten Wochen der Krise selbst Themen wie Überlegungen zur Kurzarbeit oder Verhandlungsergebnisse mit Behörden umfassten. Normalerweise werden solche Informationen nicht so transparent kommuniziert.

Unterschiedliche virtuelle Meeting-Formate decken die Bedürfnisse der Beschäftigten ab. Vertraute Routinen wie etwa Check-In und Check-Out machen es allen im Team möglich, persönliche, berufliche und existenzielle Stressfaktoren zu thematisieren. Dann können die anderen Rücksicht nehmen oder Unterstützung anbieten, es stehen keine weißen Elefanten im Raum. All das ist in einer agilen Führungskultur selbstverständlich und in Extremsituationen besonders wichtig. Jetzt in der Krise zeigt sich, wie wertvoll das achtsame Umgehen miteinander ist.

Aus mehreren Organisation haben wir gehört, dass auf individuelle Bedürfnisse spürbar Rücksicht genommen wurde. Die Mehrbelastung, die sich aus der Betreuung kleiner Kinder ergibt, wurde durch das gezielte Vermeiden hoher Arbeitsbelastung und enger Fristen gemildert. Alleinlebende bekamen besondere Aufmerksamkeit. In der IT-Abteilung eines sehr großen Finanzdienstleisters ist auch das Ausmaß der Arbeitsbelastung jedes Mal Thema. Im Homeoffice zu arbeiten heißt, besonders gut auf die Abgrenzung zwischen der beruflichen und der privaten Sphäre zu achten. In virtuellen Meetings sind Kinder und Haustiere trotzdem willkommen. Das sind kleine Gesten, erzielen aber große Wirkung bei den Betroffenen. Sie stärken eine mitarbeiterorientierte Kultur des Vertrauens und der Fürsorge füreinander und geben Sicherheit.

Klar und transparent kommunizieren

Die interne Kommunikation hat in jedem Unternehmen an Bedeutung gewonnen. Sie erfolgte schnell, klar und transparent. In einem Konzern wendet sich der Vorstand wöchentlich in einem virtuellen Townhall-Meeting an die gesamte Belegschaft. Nach 20 Minuten Input über die wichtigsten Entwicklungen folgen 40 Minuten Antworten auf anonym gestellte Fragen. Die Reihung der Fragen erfolgt auf menti.com. Je mehr Interesse für eine Frage bekundet wird, desto höher wird sie gereiht. Der Vorstand stellt sich allen, auch den unangenehmen, Fragen so lange, wie die Zeit dafür reicht.

Auch auf informelle Kommunikationsformate wird geachtet. Eine Expertin beschreibt das so: „Unser Bereichsleiter, aber auch die Teams selbst haben sich überlegt, was die soziale Funktion von Ritualen im Berufsalltag wie z.B. Kaffeepausen ist und wie sie auch online funktionieren können. Es gibt jetzt virtuelle Kaffeepausen in kleinen Teams, wo es nicht um die Arbeit geht.“ Der größte Nutzen davon: Die Mitglieder des Teams pflegen ihre sozialen Kontakte und sind füreinander da.

Ein weniger gutes Beispiel ist die Videoansprache an alle Beschäftigten eines DAX-Industriekonzerns zu Beginn der Krise. Die Botschaft des Aufsichtsratsvorsitzenden: Jetzt ist Disziplin gefragt und dieses disziplinierte Verhalten wird das Unternehmen durch die Krise bringen. Typisch Befehl und Kontrolle. Bei vielen solcherart Angesprochenen hat er damit große Irritation ausgelöst. Wie soll mit Disziplin angemessen auf den Einbruch der Verkaufszahlen, also eine völlig veränderte Marktsituation, reagiert werden? Kein gutes Beispiel im Sinne von agiler Führung (Agile Leadership), jedoch ein gutes dafür, wie die Organisation weiter erstarrt und Anpassungsfähigkeit unmöglich macht. Hier zeigt sich, dass das Top-Management in ein längst überwunden geglaubtes Managementverhalten zurückfällt, sobald die Organisation unter Druck gerät. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren vor allem davon enttäuscht. Kein guter Auftakt zur erfolgreichen Bewältigung einer großen Krise.

Autonomes und verantwortliches Handeln ermöglichen und erwarten

Zu den Kunden eines Unternehmens, das Statistiken für die Sportwetten-Industrie aufbereitet, zählen alle großen Sportwetten-Anbieter der Welt. Die Krise war ein Schock: keine Sportveranstaltungen, keine Statistiken. Der Markt brach binnen kürzester Zeit völlig zusammen. An virtuelle Zusammenarbeit war das Unternehmen schon gewöhnt. Neue Produkte virtuell und in Heimarbeit zu entwickeln, war allerdings eine Novität: von der Bedarfsanalyse, Ideenfindung über den Prototypen und Kundeneinbindung bis hin zu einem MVP (minimal viable product bzw. minimal tragfähiges Produkt), das live ging und sofort reißenden Absatz fand. Die Vertrautheit mit Agiler Führung war ein erheblicher Vorteil. Die Frage, was Kunden in der veränderten Situation brauchen, war für alle Beteiligten selbstverständlich und damit auch die direkte Einbindung der Kunden in den Entwicklungsprozess. Das neue Produkt: simulierte Sportveranstaltungen, auf die gewettet werden kann. Die rasche Entwicklung sicherte dem Unternehmen nicht nur Kundenbindung und Umsatz, sondern den ersten Platz in seinem Marktsegment. Der Konkurrenz ist es nicht gelungen, ein vergleichbares Produkt auf den Markt zu bringen.

Das Entwicklungsteam ist mit Fug und Recht stolz auf seine Leistung. Anerkennung gebührt aber auch den involvierten Führungskräften, die sich in diesem Unternehmen als Coaches ihrer Teams verstehen. Sie haben dazu beigetragen, dass die Teams den Schock schnell überwanden und sehr rasch wieder handlungsfähig wurden.

Der DAX-Industriekonzern reagierte ganz anders. Alle auf Innovation abzielenden Projekte und alle Investitionen wurden gestoppt, das Unternehmen steht voll auf der Kostenbremse. Schon seit einigen Jahren setzt die Mobilitätskrise der erfolgsverwöhnten Organisation zu, jetzt kam noch Covid-19 dazu. Das ist offensichtlich zu viel der Krise.

In der IT-Tochter des Finanzdienstleisters stellte der Bereichsleiter schon sehr bald die Frage nach den Lerneffekten, die die Krise mit sich bringt. Was sich bewährt hat, wird auch nach dem Ende des Ausnahmezustands beibehalten werden.

Fazit: je agiler, desto krisenfester

In drei Gesprächen wurde deutlich, dass der Lockdown zwar wie eine Bombe einschlug, die Konzerne aber binnen kürzester Zeit neue Routinen entwickelt hatten und die negativen Auswirkungen auf die Produktivität gering waren. Ziemlich schnell liefen alle Prozesse weiter, nur eben anders als vor dem Lockdown. In einer der beiden anderen Organisationen war man vom Sportsgeist der Belegschaft beeindruckt, dennoch steigt die Angst vor einer möglichen zweiten Welle. Dort wird agiles Führungsverhalten tendenziell noch als fakultative Eigenschaft von Führungskräften betrachtet. HR hat die Chance genützt, die Vorteile von agiler Führung herauszustreichen. Noch dramatischer ist die Situation im Falle des DAX-Industriekonzerns. Er hat die Bemühungen von unten, agile Führung und Selbstorganisation einzuführen, in Schönwetterzeiten wohlwollend geduldet, aber nie ganz ernst genommen. Jetzt, in der doppelten Krise, können sie auch nicht als Ressourcen gesehen werden.

Agile Führung und Selbstorganisation weisen Führungskräften eine coachende Rolle zu. Das Team soll befähigt werden, exzellente Leistungen zu erbringen. Der wichtigste Beitrag der agilen Führungskraft: Sie stellt sicher, dass das Big Picture, also die Rahmenbedingungen, und der Sinn und Zweck klar sind. Die agile Führungskraft sorgt für Rollenklarheit bei allen Beteiligten. Sie ist auch dafür verantwortlich, dass alle Rollen mit jenen Personen besetzt werden, die sich am besten für die Aufgabe oder die Verantwortung der jeweiligen Rolle eignen. Die fachliche Verantwortung liegt ausschließlich beim Rolleninhaber und damit bei der Person, die sich am besten mit der Aufgabe auskennt. Im Rahmen seiner Rolle trägt jedes Team-Mitglied Führungsverantwortung und trifft Entscheidungen. Eine weitere wichtige Funktion des Teamleaders: Er erkennt Hindernisse, die das Team belasten und bremsen, schafft sie aus der Welt und unterstützt sein Team dadurch, beste Ergebnisse zu liefern.

Agile Führung sorgt auch dafür, dass die Strukturen der Organisation agil sind und bleiben. Nur eine agile Organisation ermöglicht agiles Arbeiten wie z.B. explorative Vorgehensweisen, Lernen, Selbststeuerung und Selbstorganisation. Dafür gibt es zahlreiche Methoden und Instrumente. Eine agile Organisation entsteht allerdings nicht einfach dadurch, dass Projekte mit Scrum oder im Rahmen skalierter, agiler Frameworks durchgeführt werden.

Wir haben gesehen, dass Unternehmen, die die erste Welle von Covid-19 gut überstanden haben, sich auch vor einer möglichen zweiten nicht fürchten. Im Gegenteil: Sie gehen gestärkt aus dem Elchtest hervor. Was machen diese Unternehmen anders? Sie profitieren von ihrer agilen Führungskultur. Sie haben in den letzten Jahren auf die komplexer werdenden Marktbedingungen mit einer Transformation zu agiler Führung und agilen Organisationsstrukturen reagiert. Natürlich war der Lockdown für alle Unternehmen eine ernstzunehmende Krise.

Covid-19 zeigt ihnen, wie anpassungsfähig und robust ihre Organisation in Krisenzeiten ist.

Dieser Beitrag hat Ihnen gefallen? Informieren Sie sich auch über unsere Tagungen zu den folgenden Themen:

Tom Strasser-Neuhofer

Tom Strasser-Neuhofer

SLogo fifty1

Ihre Meinung ist uns wichtig

Bitte nehmen Sie an unserer Umfrage teil